Do First｜我在印尼做全国最大的拉面连锁，首创“Non-Franchise”式加盟

疫情影响下，东南亚线下零售业遭受了不同程度的打击。就餐饮业而言，很多连锁加盟餐厅因线下客源的持续流失而关闭门店。而在印尼，7点5度发现了成立于2017年的全国最大中式拉面连锁品牌Golden Lamian，疫情两年来不但没有任何重大亏损或门店关闭，反而在规模上每周都有新增门店，通过一种新型的“Non-Franchise”连锁加盟方式实现逆势增长。

常见的传统加盟模式包括委托加盟、特许加盟、自愿加盟、供货加盟和合作加盟等，但Golden Lamian的“加盟”模式更像是引进个人投资人，由“加盟商”（个人投资人）出资支付开店前期成本，但无需操作任何运营即可享受门店收益，门店经营则由品牌方系统性全权负责。

深入探究Golden Lamian的背后，7点5度发现它隶属印尼集团SEVEN Retail Group，一家新消费品牌集团（House of Brands），旗下分连锁餐饮和生活方式两大品牌矩阵，例如新推出的火锅品牌Golden Hotpot & Grill、饮品零食品牌Hey！Kafe、连锁健身房Fit-Hub、美容服务品牌SOZO Skin等，线下门店数量已超200家遍布印尼20多个城市，且仍然保持着高速发展，每周都有新增门店。

为进一步了解Golden Lamian的新型“加盟”模式以及SEVEN Retail Group背后的多品牌规模化战略，7点5度与SEVEN Retail Group的集团合伙人兼CSO（首席战略官）Ryan Wei进行一场对话，探讨印尼零售业和品牌在疫情之下的革新。

SEVEN Retail Group - Partner & CSO

Ryan Wei

7点5度：

据您以往工作经历可以了解到，您对亚太市场、欧洲和北美都比较熟悉，在这几个市场有没有SEVEN Retail Group的一些对标公司？

Ryan Wei：

第一，对标全球超大型的连锁餐饮集团，我们发现全球四大快餐巨头中，两个是单独品牌：麦当劳和星巴克，两个是集团品牌：其一是百胜集团（Yum），旗下有肯德基、必胜客、塔可贝尔及Habit汉堡；另一个是RBI集团，旗下同样有四个品牌：汉堡王、Tims咖啡、Popeyes炸鸡和Firehouse三明治。总的来讲，快餐巨头第一梯队中有一半是是集团性战略，一个控股平台下囊括各个品牌，通过不同策略专攻不同品类。我个人曾在其中之一任职，作为多品牌的全亚太区新市场拓展负责人，这也是SEVEN Retail Group的创立灵感来源之一。

第二，对标国内，虽然没有类似的集团，但有一些可参考的公司。比如，弘毅投资近8年前收购了英国著名披萨品牌Pizza Express。在此基础上，弘毅投资通过联合其它餐饮被投企业打造了百福控股，一个以数字化运营为核心的新餐饮平台企业，收购多个餐饮标的后（从Pizza到面馆到咖啡）将其归到一个平台旗下系统性管理，最后在香港上市。做为前PE投资人，我也从中收获到一些启发。

第三，对标科技行业和电商行业，我们与电商平台和品牌聚合商（Brand Aggregator）又有所不同。像品牌聚合商更多是buy-and-build的概念，低价收购现有的电商品牌后协助改善运营，内部优化，中央服务、推进扩张、提升每个品牌的价值，最终谋求“低买高卖”的投资退出。

但不同的是，SEVEN Retail Group目前的6个品牌完全是从0到1的自有自创品牌，覆盖连锁餐饮、健身美容和新零售等各细分行业，完全内部管理集中优化去做大做强。就已有品牌的规模扩张而言，我们之间也有很大的不同。品牌聚合商，毕竟从电商起家，投后扩张主要是依赖线上，我们的核心是通过线下高质量运营 + 高速扩张的实体店面网络，来提高品牌的知名度、便利性和消费者认知。

由此可见，餐饮圈、投资圈和科技圈都有类似的参照物但各有优劣。我和创始人搭档通过以往的职业背景和创业经历，同时基于以上三个领域的各类模式，在观察反思与总结和提炼后，力求通过模式、思路和打法的创新，结合国际视野来扎根印尼本土，打造SEVEN Retail Group。

7点5度：

SEVEN Retail Group迄今已有200多家门店，每隔3-5天增加1家新店，每一年都有1-2个新品牌进入，请问在您的角度看，是哪些因素驱动SEVEN Retail Group新店和新品牌的稳定持续增长？

Ryan Wei：

驱动因素一：集团发展策略核心是对单店盈利模型的专注

打造高盈利的单店模型是我们集团从创立至今的策略核心。同时通过科技行业 Lean Start-up & First Principle (精益创业 + 第一性原理)的打法，先提出大量假设，再高速实验，收集反馈，迅速迭代、持续优化。这种通过反馈回路的高速迭代很类似于互联网企业做增长黑客的思路，我们将这种思维模式和公司打法深度运用于相对传统的印尼本地餐饮和零售业，能在变革速度及成功概率双维度都实现大幅提升，由此驱动我们对单品研发、对用户体验、对品牌概念、对业务模式的创新。

新品牌推出后，我们会先通过以上几方面找到 Product-Market Fit (PMF 产品-市场匹配) ，意味着我们有信心持续保证单店的收入水平和盈利能力这一步后，再将重心转向门店规模增长，整个区域门店的网络搭建。

专注于单店销售提升 SSSG (Same-Store-Sales Growth) 策略的另一优势在于，对于传统餐饮和零售，门店的单位运营成本相对固定，额外的销售增量越提升，其对应的利润增量会成倍增高。通过这种经营杠杆的原理，单店销售增量每10%或20%的额外提升，可达到30%或50%的利润增长，我们也有幸多次能看到验证。

驱动因素二：引进门店层面个人投资人，外包扩张资金

与此同时，我们创新性地推出了”Non-Franchise”的类加盟方式，对于新增门店引进高净值个人投资。投资人可通过此模式作为我们新增门店层面的个人拥有者，只需出资开店所需的Capex建设成本，不需任何运营的操劳即可获得所有运营利润，由我们品牌方来负责从选址搭建、用人培训、选料供应、门店经营、宣传推广等所有方面。这种模式与传统加盟商的最大区别是，我们SEVEN Retail集团层面把门店投资人定位于店面背后的隐形股东，并非常规的加盟商（Franchisee）来对待。

对于我们不断增长的高净值店主们来说，于SEVEN Retail合作并不像个人加盟开店，更像是一笔被动型理财投资，有背后集团集中管控和运营，实体门店随时可以感触到，每日的销售流水和每月的经营利润随时收到，纯现金流投资年回报率非常高。

驱动因素三：成功品牌的经验延续和复利叠加

把单店盈利模型打通后，我们结合Non-Franchise的加盟模式实现第十家、第一百家的有序扩张，继而打造品牌效应。在此基础上，我们用门店产生的超额盈利、结合集团内部不断积累的资源和经验，延续叠加到下一品牌、下个品类，从而打造立体性的SEVEN Retail集团规模。今后我们每年都会着手创建新品牌，用类似的模式，汲取更丰富的经验，将单店做到高销售强盈利，再结合非连锁加盟模式来实现规模化增长，打造更多的明星品牌成为集团新支柱，从连锁餐饮到生活服务，对标东南亚新生代客群的各类生活方式消费需求。

7点5度：

据了解，SEVEN Retail Group旗下的Golden Lamian的加盟模式就是您刚才提及引入个人投资人。可否跟我们再展开分享一下这种新加盟模式的优缺点？

Ryan Wei：

我们的Non-Franchise加盟模式隶属于自身的模式创新，实质上仍是完全的门店直营，本质在于创建真正的双赢局面。

对于传统的加盟模式，个人加盟商需要自身选址、找门店签约、找人力运营、费神费力去关注店面的运营水平、服务标准和销售业绩等一系列指标，更像是个小生意业主。而我们的“非Franchise”型加盟，目标是高净值的个人投资客。对于手上闲钱，不想投入于或超配到股市或房产，出于流动性、风险度、潜在收益、投资组合分散配置等等各类考量，更愿意配置到印尼的消费市场实体业务中。

与此同时，他们并没有时间精力或兴趣去从事运营作为餐饮业主，只希望打造“自动巡航式”的被动型收入现金流。这些高净值投资人是我们的目标加盟群体，通过我们对门店销售增长(SSSG)和单店盈利模型 (Unit Economics) 的极致追求，来保证双赢，为门店拥有者们提供远高于股市房市或银行理财等渠道的被动型理财收益，平均月回报几个百分点，每年可达几十点的纯现金收益。

从品牌方角度来看，回想到我曾在全球餐饮巨头负责海外加盟的经历，在甄选加盟商时品牌方会进行全方面衡量，但最关键指标往往是加盟商的本地运营能力，毕竟需要对方在日常严格遵守各项流程制度来保证运营，对产品的品控、门店经营、客户服务等只能寄希望于间接把控，但效果从不会100%理想。相比之下，我们虽然开放“非Franchise形式加盟”但实质上完全自营的模式，对以上各类运营指标、产品质量和服务品质都可做到更有效把控， 同时在最前线实操经验上的积累、认知和能力的迭代（比起传统品牌持有方）更是无价的。

再者，从战略和财务角度而言，这种“非Franchise加盟”模式实质上保证了我们集团对扩张资金的外包，不仅减轻甚至可以完全移除现金流压力，轻松持续地保证每周的新门店增速，明年运营能力再提升后完全可以达到更快。也正因此我们集团的现金流能有幸始终保持高度正向运营，即使疫情期间也从未需要或考虑过对外融资来稀释股东保证生存。

7点5度：

您觉得你们这种加盟模式或商业模式能在中国推行起来吗？换言之，中国的一些商家或者高净值投资人士会对你们的这种模式感兴趣？

Ryan Wei：

我离开国内有若干年了，这个创新模式是否适合日新月异的中国市场我不一定有发言权。但在东南亚和印尼，我们这个本地模式确实受到了高度关注和广泛验证，甚至有境外的高净值人群主动联系寻求合作，证明了市场接受度和契合度还是蛮高的。

个人看来，任何地区只要有对应的高净值客群，寻求被动投资到实体业务里产生现金流收益，同时又不愿牵扯日常精力来经营最终变成小生意主，我们这种非常规的加盟模式应该都很有吸引力。但前提是品牌方100%有意愿、能力和成功经验做好门店直营，通过单店销售增长和盈利能力来保证加盟的投资人可以彻底放心，这是核心。

对于我们集团自身，在不断高速拓店、持续迭代门店经营能力的同时，也还需要搭建更成熟的加盟商服务机制来更系统性的寻找、接纳这批高净值客群，同时做好投后服务和投资者关系，各层面结合才能保证我们日后的高速稳步发展。

7点5度：

2020年以来的疫情对各个品牌尤其是门店带来了哪些影响？SEVEN Retail Group旗下品牌Golden Lamian，是印尼最大的中式拉面连锁店，自2017年成立以来，目前有超过100家门店。它有没有受疫情的影响？如何应对的？

Ryan Wei：

餐饮业在疫情中都会遭受重击。值得一提的是，印尼本身浓厚的购物中心文化，消费者还是很习惯甚至依赖于线下消费。我们的拉面连锁品牌Golden Lamian在疫情最严重时也曾因商场关门而暂停营业，但在整个2~3年的疫情当中，我们除了短期封城之外从没有任何亏损，也没有因经营不善而关闭过任何一家门店，反而每年都有新增，如今更是每周都有新店。

这不但因为Golden Lamian单店的盈利能力给了我们很大的缓冲期去应对疫情的外部冲击，更重要的是，我们在疫情期间进行了商业模式的和转型重构，也就是刚才提到的新型“Non-Franchise的类加盟”方式——允许高净值个人参与到我们的新店扩展计划。

如果没有疫情，我们可以继续依靠单店进行增长，每年自己开店、自己挣钱、自己扩张。但疫情让整个大环境受到冲击，餐饮行业迎来了寒冬期，也让我们对集团资金的使用变得更加谨慎，但随着镇痛同时的思考也让我们发现了一个更高效的增长模式。

7点5度：

据了解，SEVEN Retail旗下有7个品牌，分布在不同领域，比如餐饮零售、健身美容等。除此之外，请问你们还看好哪些领域？

Ryan Wei：

我们本身搭建品牌的想法在于通过24/7的形式满足新生代消费者的生活方式需求，起步于餐饮，从正餐到休闲零食，再去覆盖健身、美容服务、零售和社交等等。目前，印尼消费大军年龄中位数不到30，均为年轻千禧一代和Z生代。而随着95后、00后这些人群本身年龄的增长，生活方式和消费需求也会演变。从偏重于吃喝玩乐和社交，逐渐演变到中年成家之后的新需求，例如买房买车买健康服务买保险，再扩展到母婴用品、子女教育等等。在印尼强劲的经济发展势头下，随着消费群体的年龄增长、生活水平和经济能力始终在提高，而我们作为扎根本土的House of Brands会立志于创建更多的新品牌去更好地满足消费者新需求。

7点5度：

对于新零售领域，您觉得一个品牌要做好长期主义，尤其是餐饮、生活用品等消费品行业，最核心的要素是哪些？

Ryan Wei：

在我看来，做好长期主义的核心要素是对单店模型（同店销售增长、盈利能力）的极致追求，其二是集团本身最好有一个多品牌矩阵的portfolio布局，以便把消费者的认同感从单个品牌扩展到该集团旗下的系列品牌。先把一个品牌的单店模型做好，再以该品牌为核心铺开门店网络，迅速扩张，在始终保证品质和一致性同时筹备推出第二个、第三个品牌。在这个过程中，消费者会逐渐意识到第一个旗舰品牌属于这个集团，第二个快速增长深受喜爱的品牌还是属于此集团。随着时间推移，和消费者触点的多元化，大家会把对单个品牌的喜爱、信任和信赖，上升到对这个集团的信任，今后推出的新品牌在消费者潜意识里就属于精品，这会是真正长期主义的根基。

7点5度：

Golden Lamian相比于同类型的拉面店，除了刚才说的加盟模式之外，产品的差异化在哪里？还有哪些比较特别的优势？Golden Lamian的产品又是如何把握消费者偏好以不断扩大消费群体？

Ryan Wei：

我们核心点是通过高效高精准度来不断推出新品、用明星产品来持续提升单店效益、扩大品牌流行性。

差异化一，明星产品推出的周期高速缩短。传统餐饮业产品研发周期是靠年靠月，但我们是靠星期甚至靠天，将互联网的更新换代速度放到传统的零售业和餐饮业，通过广泛实验、大量反馈、高速迭代的方式，我们固定新品研发的速度会高速缩短，整个周期较行业常规可缩短5至10倍。

差异化二，新产品紧密契合消费者需求。在产品高速迭代的过程中，我们会与消费者保持互动，汲取反馈建议。比如，我们筹备推出的新品是主打草莓味还是椰子味，会通过线上预热广告的互动率来反馈至产品研发流程。

差异化三，对单店销售增长的持续追求，把品牌做强，把新产品做好。明星产品的核心是它对销售增长的驱动力，这是区别于其他同类的最大差异化。Golden Lamian不仅仅是一家拉面店，还是一家能卖炸鸡、卖冰激凌、卖更多产品的餐饮连锁。将每一样新产品做到极致，研发周期尽可能做短、爆款概率最大化做高、以此来保证同店销售的持续增长，再复制展开到我们全国第一并持续扩张的门店网络。

7点5度：

在消费品行业，品牌意味着价值、认知与销量。不同品牌应如何做好产品、营销与运营？如何提高消费者的渗透率、黏性和忠诚度？如何维护品牌的活力、提升品牌的价值？

Ryan Wei：

消费品牌的忠诚度是相对的，在餐饮行业里我个人认为甚至是个谬论，至少我从未见到有消费者只喝可口可乐而不碰百事，只吃肯德基的汉堡而完全拒绝麦当劳的。

在我看来，忠诚度的核心在于产品本身品质和消费者体验感，成功的消费品牌需要给消费者提供高品质的愉悦（delight）、消费的便利性（convenience）以及可接触度（accessibility）。能持续满足用户体验的这三点后，品牌本身就可以很容易做大规模、品牌价值和认知也很自然会提高。

就消费便利性和可接触度来讲，作为餐饮和生活服务品牌，高速扩张的门店网络不但不会彼此摊薄，反而更容易加深品牌影响力，同时确保消费者在任何时间、任何地点都可以购买到心仪的产品。品质足够硬的情况下，当消费者在第一次接触时就有极佳的愉悦感，也就更愿意复购回购，并会有更高的NPS推荐值，来保证销量和品牌力的持续增长。

7点5度：

未来3-5年，您认为新零售/消费品行业/快消品行业在东南亚市场会呈现什么样的发展趋势？

Ryan Wei：

在我看来，成功的消费品牌在东南亚市场未来必会遵循线上线下多渠道相融合的规模化发展路径。

目前，很多东南亚大型线下品牌的扩张遇到了瓶颈。就印尼市场来看，印尼是东南亚最大的单一市场，一个品牌以雅加达为首开出几十家店后，扩张速度会明显下降，品牌商以开店来主导的销售增长策略会迅速失效，在寻找新增长曲线和驱动力上会很乏力。

与此同时，线上品牌在完成各大平台网络渠道的搭建后，一旦涉水线下，在实体业务执行和门店扩张上总会是一个巨大的挑战，大部分也因此不了了之甚至选择放弃。但我们集团以线下实体业务起家，线上持续宣传及转化，如今在完成多品牌的布局和数百家门店的网络搭建之后，充分汲取同业、跨界、及海外市场的经验教训，对未来的发展之路仍然充满信心和热忱。

7点5度：

展望新零售的发展，未来3-5年，SEVEN Retail Group在整个东南亚市场及其中各个国家意图打造怎样的新零售生态系统蓝图？将如何进行战略部署？

Ryan Wei：

我们旗下任何品牌的从孵化到创立的初衷都是实现规模化和网络化，不会选择做高单价高盈利的单店小众品牌。在我们看来，集团的旗舰品牌成长到一定阶段，必定会突破本国市场去寻找新的增长动力。结合我之前在大型餐饮集团全球扩张的经验，未来希望会带领集团进军全亚太地区，以剩余东南亚为第一阵地，再扩张至日韩、甚至澳洲等市场，中长期也会考虑其他区域做全球性扩张。

对于品牌区域性的扩张，相比对外融资，我们希望通过一些早期的战略合作并逐渐深化来实现。对于一些国际型的战略机构，从连锁餐饮到生活方式、本地服务，包括互联网或快消品行业的大型品牌集团，我们很愿意去接触、互相学习和虚心借鉴。尤其是对东南亚和印尼有浓厚兴趣的机构，我们会愿意探讨从产品、门店、品牌建设业务层面或双方企业间的战略合作关系。

Ryan Wei简介

Ryan Wei是印尼SEVEN Retail Group的集团合伙人兼首席战略官（Chief Strategy Officer）。他曾任全球快餐巨头RBI集团（Burger King, Tims咖啡，Popeyes炸鸡等品牌母公司）泛亚太区的全球发展主管，负责领导集团旗下各品牌在亚太地区的连锁加盟和新市场扩张。此前他作为创始团队协助打造了印尼最大的B2B电商平台之一GudangAda，担任首席战略官和财务官。在投身创业之前，他拥有十余年的机构投资经验，曾任职于全球私募基金瑞士Partners Group和Actis PE，专注于消费和科技领域的成长型投资和跨境并购。